Analytici ve státní správě: rozmanitější, než se zdá

Tento blogpost je druhým dílem série, ve které představujeme náš projekt PANK - Podpora analytických kapacit ve veřejné správě. První díl najdete zde.

V prvním díle této série jsme naznačili, proč jsme se pustili do podpory lidí, kteří ve státní správě pracují s poznatky. Kdo ale tito lidé jsou a co by jim pomohlo?
 

Tým jako jednotka úspěchu

Na to jsme se pokusili přijít v první fázi práce. Do projektu s námi šlo šest týmů, které se rozhodly pustit nás do své kuchyně a spolu s námi se zamýšlet nad tím, co se jim daří a nedaří a které oblasti své práce by rádi zlepšovali. Byly to nejen analytické týmy (výzkumný tým Agentury pro sociální začleňování) ale i týmy starající se o strategie (tým S3 na MPO pečuje o hlavní inovační strategii Česka), dotační nástroje (rovnost žen a mužů na MPSV) a odbory MŠMT zaměřené na regionální školství. Každý z těchto týmů nám na začátku věnoval hodně času, abychom si udělali obrázek o jejich práci. A protože jsme chtěli mít širší přehled, udělali jsme si také mapování analytických a příbuzných útvarů napříč centrální státní správou a posbírali základní data o stavu a fungování těchto útvarů. 

Zelený strom života

Tohle všechno jsme doplnili o dost rozsáhlou rešerši literatury a praxe a řadu konzultací s experty ze světa. Tam se ale ukázala důležitá věc: existuje sice docela solidní (jakkoli nedokonalá…) literatura o tom, jak dostávat výzkumné poznatky do praxe a do veřejných politik (např. Oliver et al., 2014; Alliance for Useful Evidence; JRC, 2020). A existuje také spousta doporučení a případovek ze světa o tom, jak měnit celé organizace tak, aby lépe pracovaly s poznatky a využívaly je v rozhodování – nebo naopak jak rozvíjet jednotlivce v analytických a komunikačních dovednostech (např. Breckon & Dodson, 2016; JRC, 2023).

Ale: svět týmů, které do spolupráce s námi šly, do této literatury úplně nezapadal. 

Zaprvé, pracovali jsme s týmy, ne jednotlivci, a také ne s celými organizacemi. Úroveň týmu je v literatuře o evidence-informed rozhodování ve veřejné správě docela málo zachycená. 

Zadruhé, problémy “našich” týmů při dostávání poznatků do praxe a tvorby politik se dost liší od problémů akademiků, kterých se literatura o “evidence-to-policy” a “knowledge transfer” nejvíce týká. (K tomuto tématu se dostáváme teď v projektu s Evropskou komisí a několika ministerstvy.) Přitom z hlediska fungování organizací je často úroveň týmu zásadní. 

A zatřetí, “naše” týmy nebyly vždy plně analytické – a  práce s poznatky měla v jejich agendách různé funkce. Ne vždy bylo hlavní rolí týmu generovat analýzy pro někoho dalšího, jak často předpokládá literatura i některé české strategické dokumenty, které míří na budování analytických kapacit.

Podpora na míru

V prvním roce projektu jsme si tedy uvědomili, že

• chceme cílit na rozvoj na úrovni týmu: nechceme školit jednotlivce v dílčích dovednostech a nedokážeme měnit celé organizace
• pracujeme s týmy, které pracují s poznatky, – ale nejsou nutně plné analytiků a nejsou to analytické jednotky
• řešíme tedy širší a rozmanitější sadu problémů než samotný přenos poznatků do veřejné politiky

Tím pádem bylo jasné, že naše původní představa aplikace již někde vyvinutých “intervencí” nebude úplně platit. Některé nástroje a nápady z literatury a dobrých mezinárodních praxí nejspíš použít půjde, ale často budeme muset naši podporu šít více na míru a zamýšlet se, co to znamená pracovat na úrovni týmu. A budeme muset promýšlet, jakou přesně roli ve své organizaci tyto týmy hrají a co pro jejich fungování znamená právě práce s poznatky.

O tom, jak to probíhalo a co z toho vzešlo zase v dalším díle.